最近，IHG（洲际酒店集团）官网显示，成都海底捞皇冠假日酒店即将正式营业。成都东部新区官方公众号也发文表示，该酒店属于海底捞—萌海科创农业生态谷项目二期，目前正在进行主体施工，整个生态谷项目将于2028年全面建成。
近日，《每日经济新闻》记者来到海底捞—萌海科创农业生态谷项目现场，发现项目整体为围蔽施工区域。项目知情人士告诉记者，该酒店主体建筑已建好，还未开始装修，预计至少明年下半年才能启用。
近年来，海底捞（06862.HK，股价13.43港元，市值748.59亿港元）跨界动作频频，除了餐饮跨界，还包括多场景跨界，以及产品营销跨界。
9月3日，国家工信部品牌培育专家，华南理工大学工商管理学院市场营销系教授、系主任陈明接受《每日经济新闻》记者采访时表示，品牌跨界与延伸成功的关键在于消费者群体的共享程度，只有围绕消费者的消费场景和品牌感知边界进行适度开展，才能不偏离海底捞主品牌的品牌调性和消费者多年来所形成的品牌印象，从而使得其延伸的品类和场景为顾客所接受，并进一步巩固品牌忠诚度。
三大跨界种类：餐饮、场景与营销
近来，海底捞“焰请烤肉铺子”横空出世，吸睛力十足。该品牌主打“烤肉+酒吧+洗头”三合一模式，白天是人均百元的品质烤肉馆，晚上十点后秒变潮流夜场，更有6.99元的专业洗发服务。
2025年上半年，“焰请烤肉铺子”在广州、武汉、苏州、南昌、昆明、青岛等多个城市开出首店，引爆当地消费热潮。
不止于此，今年7月，海底捞旗下砂锅菜品牌“从前印巷”在杭州连开两店，标志着该品牌首次进驻浙江；今年5月，海底捞还在西湖边开了全国首家面包店。
上述跨界行为都属于海底捞的“红石榴计划”，即面向内部员工和外部的创业孵化项目，借助海底捞在供应链、会员营销体系及拓展的规模效应，最终实现海底捞餐饮多品牌发展的战略规划。
近年来，海底捞跨界动作频频，除了上述餐饮跨界，还包括多场景跨界及与游戏、影视等文娱厂家合作的产品营销跨界。在包间店、臻选店、亲子主题店、夜宵主题店、企业店等创新场景推出后顺市配资，海底捞近期又在北京亦庄推出了全国首家创新概念店。
海底捞相关负责人告诉记者，创新概念店更像是“拼图式创新实验室”，这种模式可以将创新拆分为独立单元，单独落地或组合适配新店和老店局部翻新，重构“火锅+”的无限可能，“比如，我们联合教育品牌定制专属课程，打造以玩促学的消费场景，也是希望通过多种形式的亲子互动、配套游乐园设施，营造出‘一吃海底捞，带娃没烦恼’的欢乐时光”。
陈明告诉记者，企业的跨界经营，既是满足消费场景的需要，也是品牌延伸，获取更大的范围经济和规模经济的需要。品牌跨界与延伸成功的关键在于消费者群体的共享程度，只有围绕着消费者的消费场景和品牌感知边界进行适度开展，才能不偏离海底捞主品牌的品牌调性和消费者多年来所形成的品牌印象，从而使得其延伸的品类和场景为顾客所接受，并进一步巩固品牌忠诚度。
跨界关键在于相关赛道与主品牌关联度
海底捞选择跨界为必然之举。2025年上半年，中国餐饮业面临挑战。数据显示，今年1—6月全国餐饮收入同比增长4.3%，7月增速放缓至1.1%。竞争加剧、消费谨慎成为行业常态。
红餐研究院于2025年5月发布的《火锅上新趋势洞察报告》显示，2024年全国火锅市场规模达到6175亿元，同比增长5.6%。其中，火锅门店数量在2024年第三季度达到峰值53.55万家后逐步回落，2025年第一季度已减少至50.48万家。这一数据表明火锅门店数量呈波动调整趋势，赛道已进入存量竞争阶段，市场竞争日益激烈。
随着主业增长放缓，海底捞发展副业已成为战略选择。2025年半年报显示，海底捞今年上半年营收同比下降3.7%，净利润减少13.7%；翻台率从4.2次/天降至3.8次/天，接待顾客总数虽近1.9亿人次，但增速明显放缓。
此外，自2021年以来，海底捞门店数不升反降，2021年海底捞门店数为1433家（含海外门店），而2024年年底这个数字是1368家。
值得注意的是，海底捞具备试错的能力。2025年上半年，其经营性现金流达32.5亿元，净利润17.55亿元，核心经营利润24.08亿元，充足的现金流为“红石榴计划”提供了资金保障。
品牌专家、瞻胜传播创始合伙人庞瑞告诉记者：“海底捞此番跨界布局，意在依托当前充裕的现金流与稳健的品牌基本面，前瞻性地培育第二条增长曲线，以平滑未来主业可能面临的周期波动，实现企业价值的持续跃升。”
上述跨界行动中，餐饮跨界的“红石榴计划”取得了明显效果，其孵化的第二品牌门店数量达126家。最新财报数据显示，包括“焰请烤肉铺子”在内的“其他餐厅收入”达5.97亿元，同比增长227%，收入端贡献明显。
不过，并不是所有子品牌都活得风生水起。据媒体报道，海底捞过往子品牌存活率不足50%。
针对上述跨界动作，庞瑞认为，从目前情况看，与海底捞品牌关联度最高的子品牌表现最为稳健，尤以烤肉店等项目为代表。其主要原因在于，这些业态与海底捞既有的“火锅”核心供应链、品质管控体系及品类布局存在高度耦合，可迅速复用既有资源与能力，实现边际成本递减与品牌协同放大。
“相较之下，距离主业较远的新项目表现尚待持续观察，其能否复制上述协同效应、建立独立盈利模型，仍取决于后续运营数据及市场反馈。”庞瑞说。
跨界三大风险：资源聚焦度、核心竞争力与主品牌稀释风险
从品牌的角度来看，海底捞频繁跨界，可能存在什么风险？
庞瑞总结了三大问题。首先，是资源聚焦度。品牌在同一周期内通常只能承载一项“战略级”任务。若多条赛道并行推进，很可能造成资源分散、内部优先级冲突，进而稀释组织执行力。其次，是核心竞争力。各新赛道均存在深耕多年的强势对手，蓝海属性有限，一旦合作方具备独立复制能力，品牌护城河恐被削弱。
“第三，是主品牌价值稀释风险。多线扩张可能模糊‘海底捞=极致服务火锅’这一清晰心智锚点，可能导致消费者对主品牌认知碎片化，最终削弱溢价能力与情感黏性。”庞瑞说。
陈明认为，成功的跨界和延伸，表面上看是品类和行业的简单相加，实则是基于消费场景改变所带来的消费者需求边界的重新界定，“未来企业的身份不再由‘中式快餐’或‘川式火锅’这类行业标签定义，而取决于消费者所处的场景。比如休闲办公、娱乐火锅、假日咖啡等场景需求，才是企业真正的经营坐标”。
最后，他建议道，品牌只有贴近消费需求的变化并不断突破既有固化思维顺市配资，才能够按照消费者的心理预期行进，从而牢牢占领消费者的心智。
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